Geschäftsprozessmanagement 2.0: “Wir sind Prozess”

Bei Amazon finden sich derzeit mehr als 1.200 deutschsprachige Bücher zum Thema “Prozessmanagement”. Knapp ein Viertel davon wurden nach 2010 veröffentlicht oder neu aufgelegt. Dies zeigt, dass das Interesse an dem Thema nach wie vor ungebrochen ist. Ein etwas tieferer Blick in die einschlägige Literatur macht deutlich, dass die Mehrzahl der Bücher methodisch-instrumentelle Aspekte beleuchtet und dem Leser das “Handwerkszeug” des Prozessmanagements näher bringen möchte.

Soweit so gut, aber sieht es mit der Praxis des Prozessmanagements aus? Meine persönliche Einschätzung lautet: Leider nicht so rosig! Trotz einer ordentlichen Kompetenzbasis der Verantwortlichen beobachte ich, dass Prozesseigner und Prozessbeteiligte häufig kein gemeinsames Prozessverständnis besitzen. Auch stimmen die Ist-Abläufe eher selten mit den dokumentierten Soll-Prozessen überein. Ferner werden Prozessbeschreibungen von vielen Beteiligten als bürokratischer Overhead ohne direkten Nutzen für ihre tägliche Arbeit wahrgenommen. Die Liste der zu beobachtenden Störungen ließe sich beliebig fortsetzen…

Woran liegt das? Nach meiner Einschätzung mangelt es nicht an geeignetem Handwerkszeug im Prozessmanagement. Auch ist es sicherlich nicht so, dass die Prozessbeteiligten prinzipiell kein Interesse an transparenten und verbindlichen Prozessen hätten. Nein, ich vermute die Ursachen eher in einem nicht mehr zeitgemäßen Vorgehen. Damit meine ich, dass Prozesse viel zu häufig “closed shop” hinter verschlossenen Türen in zentralen Stabsabteilungen (z. B. Qualitätsmanagement, DV/Organisation, Qualität und Prozesse) analysiert, entworfen und weiter entwickelt werden. Nur die Prozessarbeiter, auf die es eigentlich ankommt, bleiben zu lange außen vor. Und so kommt es, dass Prozesse entworfen werden, die letztlich am Bedarf vorbei gehen und bei den Beteiligten auf wenig Akzeptanz stoßen. Und es entstehen wenig verständliche Prozessdokumentationen, die keiner liest, geschweige denn damit arbeitet.

Aber was können wir für gut funktionierende und lebendige Prozesse tun? Ich denke, dass wir das heute noch gängige Denk- und Handlungsmuster, nachdem Prozesse zentral erarbeitet und dezentral ausgeführt werden, grundlegend verändern müssen. Dies gilt insbesondere für jene Prozesse, die von hochqualifizierten Experten ausgeführt werden. Und genau bei solchen wissensintensiven Prozessen lässt sich doch am besten beobachten, wie das zentralisierte Prozessmanagement versagt. Die Experten, zumeist mit einem hohen Selbstbewusstsein und dem Wunsch nach Selbstorganisation ausgestattet, lassen sich keine Prozessentwürfe von oben “überstülpen”. Sie möchten ihre Arbeit selbst organisieren!

Wie könnte ein alternativer Lösungsansatz aussehen? Gute Hinweise liefert das Business Process Management 2.0 (BPM 2.0), ein in letzter Zeit sehr intensiv diskutiertes Konzept, welches eine stärkere Einbeziehung aller Prozessbeteiligten in die Gestaltung von Prozessen fordert. Die Grundidee ist simpel: die Betroffenen sollen zu Beteiligten gemacht werden. Im Idealfall übernehmen sie die Gestaltung und Lenkung der von ihnen zu verantwortenden Prozesse vollständig. Möglich wird das Ganze durch die sozialen Werkzeuge des Web 2.0, wie z. B. Wikis und Corporate Microblogs. Dabei beruft sich das BPM 2.0 auf die grundsätzlich positiven Erfahrungen im Web 2.0, häufig auch als “Mitmach-Internet” bezeichnet. Als Erfolgsstory wird dabei zumeist Wikipedia angeführt, welches durch eine hohe Anzahl an aktiven Hobby-Autoren und der daraus resultierenden Vielfalt an Meinungen und Wissen die führenden Anbieter, wie z. B. Encyclopaedia Britannica, massiv in ihrer Existenz bedroht hat. Auch wird in diesem Zusammenhang häufig das Konzept der “Schwarmintelligenz” bemüht.

Übertragen auf das Prozessmanagement hieße das, dass das Verlagern aller Prozessmanagement-Aktivitäten auf die Prozessbeteiligten zu “besseren” Prozessen führen würde als dies eine auf Prozessmanagement spezialisierte zentrale Einheit leisten könnte. Aber klingt das nicht auch ein wenig zu “basisdemokratisch”? Nun, zunächst wird damit lediglich ein Kontrapunkt zum bisher in Lehre und Praxis dominierenden Top-Down-Ansatz geschaffen, der zum Nachdenken anregen sollte.

Welche Konsequenzen hat BPM 2.0 für die Zukunft des Prozessmanagements? Selbstverständlich klingt das Konzept verlockend, aber ich sehe – zumindest bei einer sehr puritischen Auslegung der mit BPM 2.0 einhergehendenDezentralisierung des Prozessmanagements – folgende noch offenen Punkte und Lösungsansätze:

  1. Strategische Leitplanken sind erfolgskritisch.
    Ohne das “Big Picture”, welches Geschäftsmodell ein Unternehmen zukünftig anstreben sollte und welche Strategien bei zur Umsetzung kommen, fehlen die für ein effektives Prozessmanagement notwendigen Zielvorgaben. Benötigt wird eine Kopplung des Strategiemanagements mit dem Prozessmanagement. Konkret müssen also Strategielandkarte und Prozesslandkarte gut aufeinander abgestimmt werden. Diese Aufgabe sollte meines Erachtens auch zukünftig zentral verankert bleiben.
  2. Prozesse dürfen nicht isoliert betrachtet werden.
    Eine dezentralisiertes Prozessmanagement birgt das Risiko, dass dem typischerweise hohen Vernetzungsgrad von Prozessen nicht adäquat Rechnung getragen wird. Es besteht die konkrete Gefahr, dass sich ein Prozessteam nur um den “eigenen” Prozess kümmert und die umliegenden Prozesse vernachlässigt. Meines Erachtens sollte die Koordination aller Arbeiten an der Prozesslandschaft zentral erfolgen; nur so können die notwendige Übersicht gewährleistet und die erforderliche Vernetzung geschaffen werden.
  3. Ein Wildwuchs an Prozessmanagement-Methodik ist zu vermeiden.
    Eine vollständige Dezentralisierung des Prozessmanagements hätte zur Folge, dass jedes Prozessteam sein Handwerkszeug selbst bestimmen kann und muss. Dies birgt die Gefahr, dass Prozesse unterschiedlich analysiert, beschrieben, eingeführt und weiter entwickelt werden. Aus der Perspektive eines einzelnen Prozesses mag dies unproblematisch sein, aber die Integration der unterschiedlichen Prozesse würde dadurch unnötig erschwert. Dementsprechend erscheint es mir sinnvoll, dass verbindliche Standards und Regeln für das Prozessmanagement zentral vereinbart und gepflegt werden.

Ich plädiere für ein Verständnis von BPM 2.0, welches sich den punktuellen Vorteilen eines zentralistisch geprägten Prozessmanagements nicht verschließt. “Mitmach”-Prozesse werden dann am besten funktionieren, wenn die Arbeit der dezentralen Prozessteams durch ein zentrales Setzen von Leitplanken und Standards sowie durch eine zentrale Koordination aller Prozessmanagement-Aktivitäten unterstützt würde. Erst dann können sich die Prozessteams auf ihre eigentliche Aufgabe, das Gestalten ihrer Prozesse, konzentrieren und so die Versprechen des BPM 2.0 Ansatzes einlösen.

Mein persönliches Fazit: BPM 2.0 ist ein zentraler Erfolgsbaustein des modernen Prozessmanagements, darf aber nicht als reine “Mitmach”-Story verkauft werden. Die Gestaltung der Prozesslandschaft bleibt nach wie vor eine strategische Aufgabe der Unternehmensführung, die bei sich rasch ändernden Geschäftsmodellen und kürzeren Strategiezyklen eher noch an Bedeutung gewinnen wird. Aber die Gestaltung und Lenkung der einzelnen Prozesse sollte in der Tat dort erfolgen, wo sie auch gelebt werden: in cross-funktional zusammen gesetzten Prozessteams. Das notwendige Handwerkszeug muss meines Erachtens zentral verantwortet werden, sonst entsteht ein Flickenteppich an Methoden und Tools im Unternehmen. Und dies würde die angestrebte Integration aller Prozesse letztlich behindern, wenn nicht sogar unmöglich machen.

About Dr. Klaus Daniel

Seit mehr als 15 Jahren beobachte, erlebe und gestalte ich das Management von Veränderungen. Eines hat sich dabei gezeigt: Führung ist der zentrale Hebel für das Gelingen von Veränderungsprozessen. Insofern arbeite ich mit Unternehmern und Führungskräften, ihre Veränderungsvorhaben auf den Weg zu bringen und erfolgreich abzuschließen.

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